SAFARI A LA ESTRATEGIA

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Ana Bolena

METODOLOGÍAS PARA CONSTRUIR ESCENARIOS

Imagine you are sitting at your desk in September 2007. The Dow is close to 13,900; U.S. unemployment is 4.5%; and oil is $45 a barrel. You are in the middle of developing your organization’s plans and budgets for 2008. How likely is it that the assumptions in your 2008 plan accurately forecast that in September 2008 the Dow will be below 9,000; U.S. unemployment will have risen to 6.5%, on its way to more than 10%; and oil prices will have risen to more than $140 a barrel before falling below $40 a few months later?

An aberration? Unlikely, not with a European sovereign debt crisis, a massive oil spill in the Gulf of Mexico and major health care reform in the United States. Uncertainty, volatility and risk are here to stay. The world has been transformed from a series of loosely connected, reasonably predictable economies to a complex web of relationships where the global impact of local events is felt almost instantaneously.

In this climate the past is not a good predictor of the future. In response to such uncertainty, scenario planning has been used by organizations as diverse as the Australian government, AutoNation, British Airways, Corning, Disney, General Electric, the U.S. Federal Highway Administration, JDS Uniphase, KinderCare (a large U.S. chain of day care centers), Mercedes, Royal Dutch Shell, UPS and the World Bank. Today, scenario planning is being widely used by many small and midsize organizations operating in uncertain or volatile markets.

WHAT IS SCENARIO PLANNING?

Scenario planning is a way of understanding the forces at work today, such as demographics, globalization, technological change and environmental sustainability that will shape the future. While the origins of scenario planning were in the world of strategic planning, many organizations now apply scenario planning techniques to the operational planning, budgeting and forecasting processes as a means of evaluating their effectiveness under different sets of assumptions about the future.

Two forces are fueling the increased popularity and use of scenario planning. The first is the rapid and broad global impact of unpredictable events such as 9/11, or the global credit crisis. The second is the accelerated pace at which new trends become material. For example, the rapid growth of China and India, the rise of social media, and smart phone adoption have occurred in a decade or less.

BUILDING SCENARIO PLANS

Scenario planning is largely focused on answering three questions:
What could happen?
What would be the impact on our strategies, plans and budgets?
How should we respond?




TEXTO COMPLETO en  http://www.journalofaccountancy.com/Issues/2011/Mar/20103483.htm

Ramiro Alem y Martín dos Ramos Farías en su tesis de Maestría de Dirección de empresas por la Universidad UCEMA nos presentan sus conclusiones para gestionar y ganar en un contexto de cambios y turbulencias.


Toda crisis  o  turbulencia  conlleva  problemas  y  oportunidades.  Una empresa, durante
una  situación de estas  características, puede  deteriorarse  notablemente  o bien  salir
beneficiada.
Pareciera que el proceso de planeamiento estratégico tradicional no aporta demasiado en
estos contextos, ya que es un proceso demasiado esquematizado y poco flexible.
Se hace necesario un sistema y proceso de planeamiento estratégico que realmente estén
“vivos” y acompañen a la empresa durante las crisis.
Este nuevo proceso de planeamiento estratégico debe preparar a las empresas para las
turbulencias, debe  proponer flexibilidad,  alternativas  y  adaptaciones  estratégicas  al
medioambiente de negocios.
Además debe promover el conocimiento profundo de la situación y la creatividad a la
hora de planificar escenarios y tomar decisiones.
Sólo  las  empresas  que estén dispuestas  a  cambiar  la  forma en que  ven  y  utilizan  el
planeamiento  estratégico, podrán beneficiarse al  aprovechar  las  ventajas  que  toda
situación de crisis presenta.
Entonces, los puntos claves y coincidentes en todos los enfoques analizados se podrían
listar de la siguiente forma, como guía a la hora de reformular el modo de planificar y
actuar ante la crisis:
1. Primera etapa: Preparándose para la crisis.
- Institucionalice la planificación para tiempos turbulentos.
- Aunque el  negocio vaya  bien,  prepárese  para  lo  inesperado  y  planifique
escenarios alternativos si es posible.
- Rediseñe su esquema de planeamiento estratégico si ve que no le esta ayudando
a prepararse para contingencias y si ve que no lo esta ayudando a aumentar la
creatividad de su equipo para tomar decisiones en tiempo real.
- Actúe rápido y sin perder tiempo en correcciones innecesarias.
- Revise  su posición  estratégica, participación de  mercado  y  su  fortaleza
financiera.
2. Segunda etapa: Identificando el tipo y nivel de turbulencia.
- Identifique el origen de la turbulencia y su nivel.
- Insista hasta poder poner un marco a la situación de incertidumbre y turbulencia.
No  importa cuán  alta  sea  la  incertidumbre  y  confusa  parezca  la  situación,
siempre hay elementos en el mismo medioambiente que pueden servir de guía
para poder actuar de manera exitosa.
- Nunca se base en corazonadas a la hora de hacer un análisis de situación.
- Evite lo tradicional y ponga las herramientas analíticas y procesos al servicio del
negocio, en vez de lo opuesto.
- Focalícese en  algo  central  que  genere  valor  y sirva  de  guía  para  la  toma  de
decisiones.
3. Tercera etapa: Familiarizándose con la crisis y adaptando las estrategias
y planes.
- Conserve su capacidad de visión estratégica incluso durante la tormenta.
- Siempre sea flexible y no dude en cambiar las estrategias si es necesario.
- La adaptación  es  una  de  las  claves  para  poder sacar  ventajas  de este  tipo de
situaciones.
- A pesar de los cambios y adaptaciones que imponga la crisis, nunca deje de ser
disciplinado en cuanto al método que ha definido para atacar la misma.
- Genere alternativas, no apueste todo a una sola estrategia ganadora.
No hay garantías en ningún caso, pero pareciera que hay un patrón de comportamiento
emergente que debería ser tenido en cuenta

Strategy at the edge of chaos

EXTRACTO DEL ARTÍCULO DE by Eric D. Beinhocker para MacKinsey Company

"Fishbowl" economics once provided the basis of corporate strategy. No more
New theories show markets are "complex adaptive systems"
Making your company an evolver
Are we more than blind players in an evolutionary business game?

The new approach to economics has important implications for management, and in particular for strategy and organization. Although it is still in its infancy, we can begin to see how it might help us gain fresh insights into a host of difficult questions. Why do industries that look stable suddenly get turned upside down? How can companies develop strategies in the face of uncertainty? Why are big companies that seem to have it all so often vulnerable to attack by small upstarts?
Let's begin by considering where traditional thinking on management comes from, and how it is based on a central metaphor that originated in physics and was adopted by economics.

The roots of management thinking

Many of the most successful and widely used strategy tools today - the five forces framework, cost curves, the structure-conduct-performance (SCP) model, and the concept of sustainable competitive advantage, to name a few - owe their origins to ideas developed in the 1950s in a field known as the theory of industrial organization. IO theory, which is concerned with industry structure and firm performance, is in turn based on microeconomic theory.
Modern neoclassical microeconomics was founded in the 1870s by Leon Walras, William Stanley Jevons, and Carl Menger, and synthesized into a coherent theory by Alfred Marshall at the turn of the century. Seeking to make economics more scientific, Walras, Jevons, and Menger had borrowed ideas and mathematical apparatus from the leading science of their day, energy physics. Twenty years earlier, Julius Mayer, James Prescott Joule, Hermann von Helmholtz, and Ludwig August had achieved breakthroughs in energy physics that paved the way for thermodynamics. The early neoclassicists copied the mathematics of mid-nineteenth-century energy physics equation by equation, translating it metaphorically (and, according to many physicists, incorrectly) into economic concepts.
Another neoclassicist, Irving Fisher, showed in his 1892 doctoral thesis how the physicists' "particle" became the economists' "individual," "force" became "marginal utility," "kinetic energy" became "total expenditure," and so on. Although microeconomic theory has undergone many changes over the past century, the core ideas developed by Alfred Marshall, Irving Fisher, and the other early neoclassicists still resonate in economics textbooks today.(*)
Here can be found the roots of management's family tree, from Mayer and early thermodynamics through Marshall and microeconomics to Michael Porter and the five forces model of strategy. This intellectual lineage still affects the way we approach management today.



Early thinking on management

The new economics has advanced far enough for us to begin to make preliminary hypotheses about its implications for strategy and organization. One characteristic of complex adaptive systems is punctuated equilibrium. This natural endogenous feature of the evolutionary process occurs when times of relative calm and stability are interrupted by stormy restructuring periods, or "punctuation points." Punctuated equilibrium makes it difficult for participants to survive for long periods, as their strategies and skills tend to get finely optimized for the stable periods and then suddenly become obsolete when the inevitable restructuring takes place. Similarly, companies have a hard time surviving the upheavals, shakeouts, and technology shifts that punctuate the evolution of markets. To prosper in the long run, a company must adapt as readily as its market, or more so. More specifically, it must be both a strong competitor in the current regime and a smart evolver, able to innovate ahead of the market or to adapt with it.


The equilibrium view of strategy has focused on how to be a good competitor; let us consider five critical aspects of being a good evolver.



1. Focused versus robust strategies
Traditional strategy tends to emphasize a single focused line of attack—a clear statement of where, how, and when to compete. In a complex adaptive system, a focused strategy to dominate a niche is necessary for day-to-day survival but not sufficient in the long run. Given an uncertain environment, strategies must also be robust—that is, capable of performing well in a variety of possible future environments.5
2. Competitive advantage versus continuous adaptation
Evolutionary systems exhibit a phenomenon known as the Red Queen effect, after that character's remark in Through the Looking Glass: "It takes all the running you can do to keep in the same place."6 In nature, the Red Queen effect is at work when a predator learns to run faster; its prey responds by acquiring better camouflage; the predator then develops a better sense of smell; the prey starts to climb trees; and so on. Evidence suggests that the business world resembles a Red Queen race. A study of the performance of more than 400 companies over 30 years reveals that firms find it difficult to maintain higher performance levels than do their competitors for more than about five years at a time (Exhibit 3). Long-term superior performance is achieved not through sustainable competitive advantage but by continuously developing and adapting new sources of temporary advantage and thus being the fastest runner in the race.



3. Conservative operator versus radical innovator
In a complex adaptive system, an agent that is resistant to change and not adaptable will have low fitness, and so, conversely, will an agent that is oversensitive to shifts in its environment and constantly making radical responses. But between these extremes of stasis and chaos lies a region—the edge of chaos—where fitness is maximized (Exhibit 4). Being at the edge of chaos means something more subtle than pursuing a moderate level of change. At the edge of chaos, one is simultaneously conservative and radical.

Evolution is adept at keeping things that work while at the same time making bold experiments. The morphology of the spinal cord is a robust adaptation that has survived eons of evolution and enormous environmental shifts. Yet nature has experimented wildly around this core idea, producing vertebrates that range from birds to whales to humans.
The Walt Disney Company is a firm that prospers at the edge of chaos. Its theme parks and other businesses are run in a deeply conservative fashion. A strong culture supports Disney's mission of providing family entertainment. In operations, no detail is too small, right down to the personal grooming of the parking-lot attendants. This culture is ingrained in the organization and constantly reinforced through management processes.
At many organizations, such a conservative culture and such tightly controlled operations would snuff out creativity. Yet Disney manages to be one of the most innovative companies in the world. It pioneered animated films and destination theme parks, built EPCOT, linked media and retail with its Disney Stores, and took an early lead in cable television. Disney manages the tension between conservatism and innovation by maintaining an almost cultlike attention to detail and discipline but at the same time forgiving honest mistakes made in the pursuit of innovation.
4. Routinized versus diverse strategies
Another requirement for success in evolutionary systems is a rich pool of possible strategies. This diversity represents the source of the innovations that keep a player ahead in the Red Queen race and can be drawn on to develop responses when the environment changes. But diversity also has its cost. Many mutations are harmful and selected against, limiting the diversity found in a species. Moreover, a certain level of standardization is beneficial: a relatively narrow range of mating behavior, for example, probably makes it easier for interested parties to find one another. Evolution strikes a balance, standardizing designs that work but seeding the population with enough variation to provide a basis for future innovation and adaptation.
Few companies are skilled at striking this balance. The result is firms that are either chaotic or vulnerable at punctuation points because they no longer have a well-stocked pool of ideas and experiences from which to draw.
5. Scale versus flexibility
In traditional strategic and organizational thinking, big is good. Benefits of scale are easy to identify in purchasing, operations, marketing, and so on. Why is it, then, that big companies can have such a hard time responding to attacks by smaller competitors? A complexity-based view can shed light on the downside of size.
A simple system with relatively few parts and interconnections isn't highly adaptable: the number of states it can manifest is small compared with the number of situations it might encounter. As the system grows bigger and more complex, the number of states it can manifest, and thus its repertoire of possible responses to changes in its environment, grows exponentially. However, beyond a certain level of scale and complexity, its adaptiveness drops off rapidly in what Stuart Kauffman calls a complexity catastrophe. This occurs when the epistasis, or interaction between the parts, builds to such an extent that any positive change in one part has ripple effects that cause negative changes elsewhere. The system thus becomes more conservative as it grows, and finding adaptations that don't have harmful side effects gets harder and harder.
When Dell Computer began to do well at selling inexpensive personal computers by mail, no doubt someone at IBM said, "Why don't we do that too?" But IBM couldn't follow suit without damaging its extensive distribution channels of dealers and direct salespeople. Its history and size created a trade-off that Dell didn't face and made it difficult for IBM to respond.
Companies can mitigate the effect of complexity catastrophes through strategic and organizational changes. GM started Saturn in a greenfield organization precisely to free it from the constraints of corporate bureaucracy. AT&T split itself in three to create smaller organizations and reduce strategic conflict.


Becoming competitors and evolvers

As a complexity-based view of economics develops, new tools will be devised to help managers fashion better-evolving companies. Some of these tools will be analytical: options theory and evolutionary modeling to help develop robust strategies, for example. Others will be conceptual: new organizational forms that help avert complexity catastrophes, say, or practices that promote a rich fund of ideas.
Becoming a better evolver will be a major challenge for most companies; it is difficult enough just to be a successful competitor. And how do you motivate a thriving organization in a stable regime to take on the task of becoming more innovative and adaptive so as to meet challenges it can't even foresee? Equally, a company struggling through a major punctuation point finds it hard to worry about its long-term evolvability.
But for companies that do accept the challenge, the payoff promises to be considerable. Unlike creatures in nature, we are not blind, passive players in the evolutionary game. Through the sciences of complexity, we can come to understand how evolution works, the tricks it has up its sleeve, and the skills needed to survive in a complex world. If we do so, we may be able to harness one of the most powerful forces of all: evolution will then be the wave we ride to new levels of creativity and innovation rather than the tide that washes over us.

Estrategias para el manejo de la incertidumbre en la administración de negocios

EDICIÓN DIGITAL DEL LIBRO


La mayoría de los gerentes se enfrentan al riesgo y la ambigüedad en forma equivocada. Courtney ofrece un espléndido itinerario para hacer bien las cosas. Aceptemos la incertidumbre en lugar de esconderla, puesto que en sus íntimos rincones esperan grandes oportunidades de éxito.
Este libro representa un gran paso adelante para dominar la incertidumbre.

Breafigroup una agencia privada de consultoría estratégica británica nos proporciona una reseña de la importancia de la herramienta Scenario planning en la Planeación estratégica.

Determine corporate and financial strategic options

You have already learned about reviewing and evaluating present and future strengths, weaknesses, opportunities and threats, including a scan of the internal and external environments.


The next stage is to formulate strategy. Although described as a series of exercises leading to an outcome, in practice this should be an ongoing process; maybe an annual corporate retreat combined with a review at every board meeting, or on a quarterly basis.


A lot of strategic planning fails because of incompetence or indifference on the part of those responsible for the strategic plan. Reviews should determine how strategy has been implemented and whether it has succeeded or needs replacement by a new strategy to meet changed circumstances, new technology, new competitors, a new economic environment, or a new social, financial, or political environment.


Vision, mission and values can be consistent over the long term, but strategies and tactics need to be flexible and responsive to changing circumstances.


Strategy is about the future. Consequently it requires assessment of the possible behaviours of both markets and competitors, as well as opportunities for co-operation and strategic alliances.

Strategy and tactics

Strategy is the large-scale plan for making the vision happen. Tactics are the specific actions involved in following the plan
Many people find strategic thinking difficult and easily revert to tactical thinking instead.
If strategic planning is to be more than a superficial update of an existing plan, it requires a discipline that includes elements of creativity, lateral thinking and 'thinking outside the box'.


Brefi Group specialises in helping boards by facilitating off-site, often residential, corporate retreats. These give directors an opportunity to escape the normal pressures and broaden their thinking through a structured process that incorporates a return to vision, mission, values, an environmental scan with SWOT and PEST, and a scenario planning exercise that leads to option generation and strategy development.

A scenario planning approach

Brefi Group uses a strategy building process based on a scenario planning model developed in South Africa by Chantell Ilbury and Clem Sunter.


The key discipline in this process is identifying those things that you do know but cannot control. For example: exchange rates fluctuate, interest rates change, taxes, weather. From these you can learn more about what you can control.


The next stage is to identify the things that you do not know and cannot control. These include things like actual rates of exchange, interest rates, taxes and rates of tax, and actual weather – place and date. From these, you can identify the key uncertainties – those that will have the greatest impact on the success or failure of a strategy. By putting these together in different mixes you can create three or more scenarios, and then develop and test different potential strategies in each one.


Finally choose a strategy that has the optimum balance between robustness and potential success.


The process is shown in the diagram below, from which you can see how the classic PEST and SWOT analyses contribute.

Corporate governance

Does your board determine corporate and financial strategic options, review and select those to be pursued, and decide the resources, contingency plans and means to support them?
If so, are the strategic options:
Generated creatively?
Evaluated systematically in view of the organisation's mission, objectives and values?
Once options are chosen, are they:
Resourced effectively, taking into account likely risks and financial considerations?
Supported with realistic contingency plans in the event of failure, or unexpected developments?
"Owned" by those on the board who have to carry them out?
Fuente: http://www.brefigroup.co.uk/directors/e-course/strategy/determine_corporate_and_financial_strategic_options.html

EXPASIÓN publica un artículo muy interesante en que señala algunos factores claves y tendencias en la configuración de los mercados actuales y del futuro que bien vale la pena considerar en la elaboración del MODELO DE NEGOCIOS.

¿En qué piensan los emprendedores? Los inversores identifican los sectores de futuro en los que se concentran las ideas de quienes pretenden crear empresas. Es una selección de negocios con grandes posibilidades.

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Los inversores toman la temperatura a las buenas ideas y conocen la salud de los sectores con más futuro. La tecnología, los nuevos hábitos de consumo, modos de vida cambiantes, nuevas generaciones y transformaciones sociolaborales están en la base de las ideas a las que recurren los emprendedores para poner en marcha sus nuevas empresas. EXPANSIÓN ha preguntado a un grupo de inversores privados acerca de los proyectos de nuevas empresas que reciben habitualmente. Se trata de detectar las tendencias que pueden llevar directamente al éxito:

Todo lleva a Internet

La red es, sin duda, el sustrato de la mayoría de los proyectos. Alfredo Carcasona, socio director de Moebius, explica que la primera tendencia –que lo impregna todo– es la necesidad de trasladar el mundo offline al online, y los proyectos resultantes están en función de la inversión que cada uno pueda acometer.
Sociedad enredada

Proyectos ganadores como Facebook o LinkedIn han generado gran cantidad de spinoff de inversiones. Aquí se detecta una tendencia de futuro que tiene que ver con las redes sociales: cómo pueden ser utilizadas para diferenciarse en el comercio electrónico, según te posiciones en ellas. Nico Goulet, socio director de Adara, asegura que “estos proyectos basados en la creación de nuevas redes sociales o modos diferentes de comercio son buenos, pero hay que tener en cuenta que el primero en llegar suele ser el que se lo lleva todo. En lo que se refiere al inversor, debemos ser muy cuidadosos en la eficiencia del capital. El proyecto debe ser muy singular en lo que se refiere a la capacidad de captar usuarios y en la salida: que la venta sea al menos de 500 millones de euros. Puesto que se debe tender a ventas de compañías muy grandes estamos hablando de proyectos muy singulares a un nivel global. Se trata más bien de inversiones para fondos”.
En cuestión de redes sociales se pueden añadir las ideas basadas en business inteligence, sobre todo aquellos proyectos que sirven para conocer qué se dice en las redes sobre un determinado negocio o empresa.

Social, local y móvil

Compañías de comercio social como Groupon y LivingSocial aprovechan la oportunidad para ofrecer sus cupones de descuento en tiempo real y basándose en la localización exacta del usuario. Otras como Yelp, TripAdvisor, Foursquare o Starbucks se han unido también a las posibilidades de lo social, local y móvil (SoloMo) y a multitud de tácticas basadas en la geolocalización, sobre todo a través de aplicaciones móviles. 3.500 millones de seres humanos están conectados a Internet, con previsiones de que otros 3.000 millones lo estén en 2013. Más de 1.000 millones de personas participan en alguna red social y más de 5.000 millones usan frecuentemente un dispositivo móvil. Son argumentos de peso para pensar en alguna idea de negocio que tenga que ver con las posibilidades de conectar y localizar a un nivel hiperlocal a los usuarios; satisfacer sus necesidades de manera personalizada; aconsejar y guiar; permitir la opinión y facilitar lo que algunos llaman la tiranía de la transparencia: el triunfo de millones de usuarios expertos y exigentes con poder de recomendación y herramientas de búsqueda y opinión poderosas y a la medida. Javier Ulecia, socio director de Bullnet Capital, es partidario de invertir en propiedad intelecual, y que su diferenciación sea por la tecnología. Explica que entre las tendencias que observa en Internet están precisamente los proyectos relacionados con la movilidad (aplicaciones, boom del iPhone o iPad). Comida a domicilio, recomendaciones de restaurantes o de todo tipo de espectáculos y entretenimiento; opiniones sobre hoteles, turismo y viajes son algunas de las ideas con futuro que merece la pena desarrollar.

El poder de los ‘singles’

Los solteros de toda la vida ahora se llaman singles, y constituyen un segmento de alto poder adquisitivo, con nuevas formas de vida y hábitos de consumo que resultan apetitosos para anunciantes y empresas de todo tipo. Muchos emprendedores están decididos a satisfacer las necesidades de esta comunidad pujante. Ideas como StreetSpark usan las redes sociales y las aplicaciones móviles para poner en contacto a singles que tienen intereses comunes. Evidentemente, los contactos y citas son un filón en este caso. ScientificMatch utiliza el ADN de los clientes para asegurar las búsquedas. Mucho más prosaico, Cleenbox se ocupa de la recogida, lavado y entrega puntual y personalizada de ropa, para ofrecer un servicio de calidad a quien no desea ocuparse de estos menesteres.

Personalización

"Cualquiera puede tener un coche pintado del color que desee, con tal de que sea negro”. Esta frase de Henry Ford y lo que significa ya no tiene cabida en el nuevo mundo de la personalización, en el que empresas como uFlavor ofrecen a los consumidores la posibilidad de crear su bebida personalizada, con el sabor que deseen. Se personalizan las habitaciones de hotel, o los establecimientos completos, los viajes, los automóviles, cualquier clase de alimento, licor o vino... Algunas compañías atienden a las necesidades de las mascotas, adaptando su alimentación a cada una y diseñando su comida de manera personalizada.

El software y la ‘nube’

Los inversores también apuntan a la emergencia de ideas que tienen que ver con el software empresarial, la infraestructura de software y el cloud computing. Los proyectos que se refieren a la seguridad informática también tienen interés, en concreto los relacionados con la gestión de la identidad, o la seguridad de móviles y redes.

El trabajo es rentable

La llegada de nuevos agentes al negocio del reclutamiento y búsqueda de empleo coincide con una incapacidad general por aconsejar acerca de la carrera profesional, el tipo de empresa que nos conviene, la profesión y la ocupación que debemos escoger. Especialización, comunidades verticales, contenidos específicos, enfoques locales (que no implican un corsé geográfico o profesional, ni un enfoque limitado, sino un conocimiento profundo de los candidatos), intervención humana donde antes había robots, aspectos cualitativos antes que cuantitativos, capacidad de personalización e interactividad, son algunos de los ingredientes de la receta para crear nuevos negocios para crear nuevos portales de empleo de segunda y tercera generación, y que amenaza al modelo más macdonalizado de los portales tradicionales.

La vida es juego

Decía el exvicepresidente de Estados Unidos, ecologista reciclado y gurú de Internet, Al Gore, que “los juegos son la nueva realidad”. Y en esto tenía razón. El negocio clarísimo de los videojuegos ha evolucionado a lo que algunos llaman la gamification que es, ni más ni menos, que la vida es juego. Vivir y trabajar jugando. Se trata de la posibilidad de crear espacios virtuales y técnicas específicas. Tablas de clasificación, insignias, retos y recompensas aumentan y aseguran la lealtad de los clientes. En algunos casos la gamification se emplea en entornos de trabajo, para estimular a los empleados mejorando su desempeño y habilidades. Rypple –una plataforma de gestión del desempeño social que utiliza las técnicas de juego en el lugar de trabajo– o Nexercise –que aplica técnicas de gamification a la aptitud– son algunos ejemplos de esto.

Ahorro de costes

La crisis económica ha dado pie a la transformación de muchos negocios y a la creación de otros nuevos con una visión orientada al cliente. Daniel Sánchez, socio de Nauta, destaca las ideas que tienen que ver con el ahorro de costes, y que se plasman en grupos de compra, outlet o ahorro financiero entre empresas. Se trata de negocios que funcionan muy bien, como demuestran los casos de Groupalia o Privalia.

Franquicias muy reales

Algunos inversores se muestran especialmente receptivos a negocios que sean muy reales. Xavier Casares, presidente de Keiretsu Forum, cita aquellos que combinan lo offline y lo online relacionados con franquicias, especialmente de mascotas; las de tapas españolas fuera de España; o los de trajes a medida, con los que un ejecutivo puede tener disponible un patrón del que luego salen todos sus trajes.

Un ‘senior’ negocio

En 2050 habrá en el mundo 1.500 millones de personas mayores de 65 años. Se trata de un grupo de población que ya está generando nuevas necesidades y por tanto modelos de negocio interesantes. Algunos emprendedores atienden al hecho de que un gran número de mayores desean permanecer en sus casas para siempre, sin necesidad de vivir en residencias o centros especializados. Compañías como Ruby Slippers ayudan a los senior a disfrutar de sus hogares, proporcionando soluciones de diseño adaptadas a las necesidades de la tercera edad y al gusto personal de sus propietarios.
Adeg se ha convertido en una firma especializada en supermercados para ancianos, con facilidades de acceso (sillas de ruedas) e iluminación, productos específicos, aparcamientos especiales. Además todos los empleados son mayores de 50 años.

‘Curators’ para la vida

Disponemos de una cantidad ingente de información, pero esto provoca, paradójicamente, una incapacidad en millones de personas para tomar decisiones acerca de qué compara, dónde ir, qué comer, qué leer... Los curator (expertos que seleccionan la información relevante y la jerarquizan) son los consejeros del nuevo siglo, y las compañías dedicadas a ayudar a tomar decisiones, un negocio en auge.
Hunch combina algoritmos con los contenidos generados por curators para proporcionar recomendaciones a los usuarios sobre cualquier cuestión que les pueda gustar. Son más de 500 millones de visitantes con 200 millones de artículos que van desde un buen libro a los zapatos que uno puede comprar.

Cultivos urbanos

No hay duda de que pensar en verde es garantía de éxito. Las ideas que se refieren a la sostenibilidad, reciclado, aprovechamiento de la energía o nuevas formas de obtenerla son tendencias con futuro. Entre las numerosas ideas que generan nuevos negocios relacionados con esta forma de entender la vida destaca la agricultura urbana. No se puede olvidar que entre un 15 por ciento y un 20 por ciento de los cultivos que producen alimentos para consumo humano en el mundo se dan en ciudades. La agricultura urbana no sólo es un negocio en términos de producción sino también de empleo. CitySoil es un producto fabricado por una startup canadiense que fabrica suelo fértil para cultivos en los tejados, mientras que Frisch vom Dach construye granjas de verduras y pescado en los techos de antiguas fábricas. El modelo de BrightFarms pone esos cultivos urbanos en los tejados de los supermercados en los que luego se venden.

FUENTE: http://www.expansion.com/2012/02/20/empleo/emprendedores/1329729259.html?a=98e1e90b655a60820adaf8835f144e91&t=1335317175

Sin enfocarse como punto de lanza en la construcción de las características y estrategias seguidas por la competencia; lo que a lo sumo nos llegaría a la IMITACIÓN estamos de acuerdo en el valor que implica la EVALUACIÓN DEL ENTORNO COMPETITIVO, a modo de identificar nuestra posición y cuantificar las propias FUERZAS INTERNAS (Recursos, Competencias, Factores y Capacidades Clave). 

Para ello contamos con una herramienta básica VRIO FRAME WORK que CONSIDERA 4 ASPECTOS BÁSICOS:

• Valioso: ¿En qué medida las capacidades son apreciadas y valiosas para el cliente?
• Raro (escaso): en qué medida un recurso es escaso. ¿Cuántos competidores poseen el mismo recurso o capacidad?
• Inimitable: ¿son fáciles de imitar?
• Organización: ¿en qué medida se organiza adecuadamente la empresa como para aprovechar sus recursos y capacidades?

AQUI anexo un análisis de APPLE con su producto IPHONE y la valuación realizada por Brian Lubeck
John Nitz, Jeff Danforth y Josh Brannon


To gain competitive advantage over its competitors, Apple will have to look into its internal advantages as well as its external advantages.  There are three main internal advantages that Apple has focused on in its design for the iPhone.  These three advantages are the Apple brand name, the simplicity of it user interface, and the advanced technology incorporated into its design.

Resources and Competencies	Value	Rarity	Imitability	Organization	Competitive Advantage
Brand Name	Yes	Yes	Yes	Yes	Sustained
Simplicity	Yes	No	No	Yes	Parity
Hardware	Yes	No	Yes	Yes	Temporary
Software	Yes	No	No	No	Parity

Value
The target of the iPhone is to combine the communications ability of a phone with the Internet, data storage, and dissemination capabilities of a computer and the compact and quick access features of a PDA.  In addition, they wanted to make it fast and easy to use.  Since the introduction, they have added the features of their other products such as the music playback and photo viewing of the iPod.  The biggest value here is that the iPhone combines so many things people had to carry with them into one portable device.

Rarity
There are many products competing with the iPhone that are much cheaper.  Apple has been using their reputation of providing quality, glitch-free products and the hype of owning Apple products as being a status symbol among young adults to make their product worth the extra money.  Unfortunately, they have been failing to provide the former recently as glitches have begun to surface.  They have been releasing updates to fix these glitches but just recently, a design flaw was discovered.  The iPhone has been experiencing call dropping problems and slow Internet connection speeds and until last week, they had been pointing the finger at the service provider, AT&T.  However, the real problem was discovered to be the chip that managed the devices operations (McLean, 2008).  This could cause Apple’s reputation to suffer and they could lose some of their market share for a while but since the operations chip is replaceable, this design flaw can be easily repaired in future models.  In the meantime, it is likely that the hype of owning Apple products and the simplicity of the phone functions will continue to keep their sales high.

Imitability
There are very few other products on the market capable of providing the features of the iPhone.  The new LG Dare is most likely going to be the iPhones biggest competitor (Zeman, 2008).  It will be especially tough competition since not only does it have the closest reproduction of the touch screen feature out of the iPhones imitators, but it also has more advanced multimedia capabilities in its camera and video recording equipment.  Since the iPhone was designed to do a large number of things well, its competitors are able to incorporate the basics of the iPhone while focusing on improving one aspect and pushing sales on that feature.
Now, Google has released a phone of its own named the T-Mobile G1 (Quittner, 2008).  It is expected to give the iPhone quite the run for its money.  Though it is a new product and no one can tell how well it will do so early on, it has two features that the iPhone doesn’t have.  The first is an open platform for customization.  Though Apple has relied on third-party applications for the iPhone, they have to be approved by Apple, which gives consumers fewer options.  On the other hand, it also means that the programs Apple releases should be safe to install on your iPhone but they have already lost some of that appeal, as they have had to recall some of the applications they approved due to malfunctions.
The other bonus that the G1 holds over the iPhone is a cut-and-paste function which may not seem like much but to a market that has voiced an interest in it; it can tip the scales out of Apple’s favor.  This shows that Google has done a better job of listening to the market.
Regardless of how much it costs to imitate the iPhone, the market demand is so huge that people are willing look at competitive alternatives.  In addition, all of the companies attempting to imitate the iPhone have gotten the chance to see Apple’s initial mistakes and can, therefore, avoid them.

Organization
Apple has done an excellent job of exploiting its Brand Name which is its biggest competitive advantage.  In addition, it has kept in line with the ideals of its brand name which includes simplistic user interfaces and long lasting, glitch-free hardware, despite the one piece of malfunctioning hardware that is easily replaced in future models.  However, Apple is trying to exploit the applications market by forcing their customers to only buy programs that it provides.  This is the same tactic Apple used with iTunes and the iPod, only in that case, iTunes was the best and easiest music library application available.  In addition, it was free.  This same tactic will not work with the iPhone.

Anne Boleyn's contribution to the advent of the English Reformation has been overlooked in favor of court intrigue and royal romance in spite of her own reformist views.

Samuel Walton, fundador de la mayor cadena minorista del planeta Walmart, sabía cuál era el papel del dinero y de un buen líder en el éxito de una empresa. El patriarca de una de las familias más poderosas de la actualidad, creció en la pobreza durante la Gran Depresión y después sufrió las penurias del servicio durante la Segunda Guerra Mundial.


En su libro "Running a Successful Company: Ten Rules that Worked for Me", Sam Walton señalaba que las carencias que vivió durante su juventud le dieron reservas de fuerza superior para ser perseverante y para conocer el auténtico valor del dinero y del trabajo en equipo.


En su obra, el empresario habla de las 10 claves que lo llevaron de ser vendedor de JC Penny a fundar en 1962, con sus ahorros y la ayuda de su suegro, una cadena de tiendas de descuento de ventas al por menor.


Aquí las 10 claves del éxito de un hombre cuyo patrimonio neto al momento de su muerte alcanzaba los 25 billones de dólares.


1. Comprométete con tu negocio: debes ser la persona que más crea en tu empresa. Walton aseguraba que venció todos y cada uno de sus errores personales gracias a la gran pasión que sentía por su compañía. Si te gusta tu trabajo, todos los días tratarás de dar lo mejor que puedas y la gente empezará a contagiarse de esa pasión por tu negocio.


2.  Comparte tus beneficios con todos sus asociados y tratarlos como compañeros: si tratas bien a un socio, podrán trabajar juntos para superar las expectativas del negocio. El líder de la empresa debe ser el primero en servir y de esta manera, animar a sus socios a hacer lo mismo. Impulsa a tus socios a invertir en la compañía con promociones especiales o concede acciones para el retiro.


3. Motiva a tus socios: el dinero y la participación accionaria no son suficientes. Debes pensar constantemente en formas nuevas y más interesantes para motivar y desafiar a tus socios. Establece metas altas, estimula la competencia, lleva la cuenta. Mantén a tus trabajadores tratando de adivinar cuál será el siguiente paso de la compañía y evita ser demasiado previsible.


4. Comunica todo lo que puedas a tus socios: cuanto más sepan, más te entenderán. Entre más te comprendan, más te querrán. Una vez que la empresa les importe, no habrá quien pare su involucramiento con la compañía. Si desconfías de tus socios, ellos sabrán que realmente no los consideras compañeros. La información es poder y la ganancia se obtiene de empoderar a sus asociados.


5. Agradece todo lo que tus socios hacen por el negocios: los cheques y las acciones son una manera de comprar la lealtad, pero recuerda que a todos les gusta que se les diga lo mucho que alguien aprecia lo que hacen. Nada sustituye el poder de unas pocas y bien escogidas palabras sinceras.


6. Celebra el éxito: es importante encontrar el buen humor en los fracasos. Si tú te diviertes, el resto de tu empresa lo hará. No sólo aumenta la moral de los trabajadores, hace que la competencia no te tome demasiado enserio y te preste atención.


7. Escucha a todos en tu empresa: las personas que trabajan con tu consumidor son los únicos que verdaderamente saben cómo le está yendo a tu negocio, por lo que es indispensable darles voz y voto. Esto impulsa la responsabilidad, la lealtad y el flujo de buenas ideas.


8. Supera las expectativas de tus clientes: si lo logras, éstos volverán una y otra vez. Dales lo que quieren y un poco más y  hazles saber lo mucho que los aprecias. Cuando te equivoques no ofrezcas excusas, mejor discúlpate. Walton aseguraba que las dos palabras más importantes para Walmart son "Satisfacción garantizada".


9. Controla tus gastos mejor que la competencia: esta es una gran ventaja competitiva, pues te permite cometer muchos errores y aun así recuperarse sin que afecte al cliente. La eficiencia es la clave del éxito económico de un negocio.


10. Nada contracorriente: no sigas la sabiduría convencional, ya que si todo el mundo está haciendo las cosas de una manera, es probable que encuentres un nicho haciendo un negocio en el sentido contrario. Pero prepárate para las críticas.